En señalada ocasión, esta misiva se convierte en una invitación. Tengo el placer de comunicaros que próximo sábado 16 de diciembrelos Fiestones (mi grupo de sucio, grasiento y enloquecido punk rock) tocarán en el Jendrix a las 17hrs. ¿No conocéis el Jendrix? Pues deberíais. En pleno corazón de Alicante -Calle García Morato 41- palpita el más pantanoso y pecaminoso rock and roll a este lado del Segura.
Si, ya sé, es día de comidas de empresa (o lo fue la noche anterior.) Por eso mismo es el momento adecuado. Tras un ágape pantagruélico, ¿de qué otra manera puede uno redimirse de los pecados y volver a la senda correcta en la búsqueda de la salvación? Pues fustigándose a gusto con los Fiestones, obviamente.
Ah! La entrada es gratuita pero el aforo es limitado. Y por favor, absténganse de acudir al evento personas sospechosas, ya sabéis, gente que no beba y adoradores-del-demonio-disfrazado-de-triunfito.
Para los curiosos, amenizo esta entrada con unos de temas de los aludidos.
Tras el bolo, los insignes DJ´s JC y Paolo, arrancados de las entrañas de Chicago y en su única sesión de pinchadiscos en España, nos ayudarán a superar el síndrome de abstinencia con una post-party que seguro saciará a los más exigentes paladares de tonadas ancestrales y baladas tóxicas.
Nos vemos pronto, pecadores (¿de la pradera?). Amén.
Hace unos años, una cadena de clínicas oftalmológicas se puso en contacto conmigo a través de una escuela de Negocios. “Hemos oído hablar de ti y nos gustaría que nos ayudaras en un tema. Queremos mejorar nuestro ratio de efectividad en las llamadas de seguimiento para cierre” Sintetizando su estrategia… sus clientes acudían a ellos a través de varios canales de captación. El más importante era una red de stands situada estratégicamente en centros comerciales donde regalaban una revisión de la vista. En esa cita, muchos pacientes se marchaban a casa con un presupuesto para solucionar definitivamente su problema visual a través de una operación con la que quitarse las dichosas gafas para siempre. Los clientes venían a algo gratuito y se encontraban con un presupuesto abultado. El porcentaje de clientes/pacientes que aceptaban en el momento de ofrecerles el presupuesto era insignificante. Así que, en el siguiente paso, un equipo de teleoperadores llamaban a los clientes para tratar de ayudarles a tomar la decisión correcta. Y, cuando vinieron a mí, el ratio de esas llamadas de seguimiento para el cierre era notablemente mejorable. ¿Podía ayudarles?
Una vez explicado su problema les respondí que no sabía si podía ayudarles (es una respuesta muy de-la-casa). ”Necesito escuchar llamadas. Si no sé lo que hacen y cómo lo hacen, no sé si puedo ayudar a mejorar el ratio. Tal vez lo hagan genial y el porcentaje es el que es y no se puede mejorar. O tal vez la estrategia al teléfono sea mejorable y pueda ayudaros. Pero hasta que no escuche muchas llamadas no sabré si puedo o no ser útil.”
Planteamos una mañana entera de diagnóstico previo escuchando a sus teleoperadores. Y esa misma tarde nos reunimos para contarles mi diagnóstico. “Es obvio porque tiene un porcentaje bajo. ¿Por qué creéis que alguien no quiere operarse? ¿Cuál es el freno?” Los responsables del pequeño call center empezaron a decir posibles frenos: por dinero, por desconfianza sobre la satisfacción de la operación, o el temor a la propia operación, o tal vez no puedan cogerse tantos días para operarse, o ellos quieren operarse pero sus parejas no y aún no han consensuado o,… Es indudable que pueden existir diferentes frenos hacia una operación de ese tipo. Sin embargo, TODOS los teleoperadores utilizaban en TODAS las llamadas el MISMO anzuelo, un descuento o promoción sobre el precio del presupuesto inicial. Por ello el porcentaje de personas que decidían operarse tras la llamada respondía solo al porcentaje de pacientes en el que el precio era el único o principal freno. ¿Pero y los demás?
Ideamos una metodología (tanto formativa como para la propia coreografía lingüística de la llamada) más lógica y procedimental. El primer objetivo de la llamada era averiguar el/los frenos reales concretos de ese cliente. Y seguidamente, desarrollamos como verbalizar los diferentes aceleradores que encajaban con cada freno. Fácil, ¿no?
Cuando acompaño a vendedores-alumnos a sus citas, o cuando las preparamos online, o cuando las analizamos en el aula, en muchas ocasiones, me siguen asombrando las personas que no planifican y analizan previamente los posibles movimientos de las citas/reuniones/llamadas. Cuando en una visita surge una objeción y el vendedor no sabe cómo manejarla, yo me hago cruces. ¿En serio que no habías previsto esta objeción y habías pensado en cómo gestionarla? ¿En serio? Este sencillo procedimiento freno-acelerador resulta sumamente eficaz para organizar y estructurar visitas/llamadas y aportar un necesario toque procedimental a una labor que muchos siguen pensando que es una cuestión de inspiración, como si fueran poetas del descrédito.
Hace unos días, inspirado en una formación por capítulos que estoy impartiendo, preparé un manifiesto, síntesis o no-sé-muy-bien-cómo-llamarlo para ellos. Ya sé que suena un poco rollo cursi Jerry Maguire, y eso apesta, pero me da que el posicionamiento es bastante diferente. Ya sabéis, menos Lionel Richie y más Dead Kennedys. Y mientras lo escribía, pensé que el mensaje podía encajar con muchas otras empresas. Así que lo comparto.
EMPRESA DE VALOR = PRODUCTOS/SERVICIOS DE VALOR + CLIENTES DE VALOR + VENDEDORES DE VALOR
No somos una distribuidora al uso. ¿Aún no te has dado cuenta, merluzo?
¿Cuántas empresas de nuestro sector venden todas las cosas que nosotros vendemos?
¿Cuántas tienen a un coach interno que nos ayuda con temas profesionales e incluso personales? ¿Y el año próximo que será? ¿Un/a masajista terapéutico/a con/sin final feliz?
¿De qué demonios sirve ser una empresa especial/inusual/o-como-quieras-llamarla… si los clientes no lo saben?
¿Nuestra manera de vender no debería reflejar lo que somos?
¿Si somos especiales (y lo somos, para bien o para mal) pero nuestra manera de vender es el mismo rollo aburrido de las otras… entonces qué demonios somos?
Y si, hasta que tengamos más clientes que entren en nuestro concepto, nos siguen valiendo las empresas que solos nos quieren por nuestros servicios convencionales. Pero poco a poco, va creciendo el porcentaje de “clientes de valor” ¿verdad? Y llegará un punto en el que los clientes sin valor sean casi residuales. Y los vendedores sin valor también lo serán. Tú decides en qué lado de la puñetera línea quieres estar.
Los clientes tienen derecho a decidir qué tipo de proveedor quieren. Tienen derecho a querer ser clientes de valor o a no serlo. Ellos deciden. ¿Pero cuantos de nuestros clientes ni siquiera saben que tenemos productos de valor complementarios? ¿Muchos? ¿Cómo pueden elegir si ni siquiera conocen el otro lado? ¿Tenemos que contarles todo el puñetero portfolio de productos de valor que tenemos? Obviamente no. Pero si sabemos más cosas de ellos podríamos asociar problemas que tienen con productos de valor nuestros que podrían ayudarles. Y entonces, y solo entonces, nosotros tendríamos todo el derecho (y el deber) del mundo de contarles cómo podríamos ayudarles en esos temas. Y el cliente podría decidir si quiere nuestra ayuda con esos temas o si no nos necesita. Pero podría decidir. A día de hoy muchos clientes no pueden decidirlo porque ni siquiera saben que podríamos ayudarles con sus cosas. ¿Te parece bonito?
Objetivo 1: TODOS los clientes potenciales tienen derecho a saber donde entran. Tienen derecho a saber qué tipo de distribuidora somos. Antes de formar parte de nuestro selecto club, tienen derecho a conocer las reglas del juego. Y lo que pasará desde el mismo momento en el que entren. Somos diferentes y los trataremos de manera diferente. Todos sabemos la diferencia entre entrar en una tienda de muebles convencional o entrar en Ikea. Todos sabemos la diferencia de volar en una aerolínea convencional o hacerlo en una low cost. ¿Tú no lo sabes? ¿En qué mundo vives?
Objetivo 2: De TODOS nuestros clientes deberíamos conocer quienes padecen algunos de los problemas en los que tal vez podríamos ayudarles.
Objetivo 3: TODOS nuestros clientes tienen derecho a conocer cómo podríamos ayudarles en los problemas que tengan que estén asociados a nuestros servicios.
Objetivo 4: Y TODOS nuestros clientes tienen el puñetero derecho de decidir si quieren o no nuestra ayuda en esos temas.
En el prefacio del jugoso libro “En busca de los discos perdidos” de Eric Spitznagel, Jeff Tweedy -¿es necesario mencionar que es el líder de Wilco? ¿en serio?- comparte un trascendente episodio vital que seguro aportará luz a muchas vidas vacías y carentes de sentido. Es la prueba palpable de que puede hablarse de superación, de retos personales y del poder de la persistencia sin tener que incluir a putos gatitos o atardeceres de mierda en power-points horteras. Falta poco para que alguien se líe a tiros en una conferencia donde vuelvan a ponernos imágenes tan cursis y repelentes. Thanks, Mr. Tweedy…
“Cuando era pequeño había una tienda Target en un pueblo cercano donde mi madre solía ir a hacer la compra de vez en cuando. Yo la acompañaba y me dedicaba a pasar el rato y mirar discos mientras ella iba a lo suyo. Tenían un ejemplar a la venta del London Calling de los Clash, y yo lo deseaba desesperadamente, pero llevaba un adhesivo en la portada que decía PARENTHAL ADVISORS, EXPLICIT CONTENT, STRONG LANGUAGE, o algo igual de disuasorio. Y tenía que arrancarlo. Era imposible que mi madre me comprara un disco con una advertencia de “contenido explícito” en la portada.
Intenté rascar el adhesivo con las uñas, pero no lo arranqué del todo bien, y para cuando nos íbamos solo había conseguido deshacerme de más o menos una tercera parte. Así que escondí el disco en una sección distinta y me prometí que volvería a por él.
Regresamos dos semanas después, y el London Calling seguí estando allí. Me fui de cabeza a seguir trabajando en él, rascando el adhesivo como un gato en un sofá nuevo. Esta vez logré arrancar otra tercera parte de la pegatina antes de que tuviéramos que irnos. Aquellos adhesivos eran sorprendentemente resistentes.
No regresamos hasta dos meses después, y yo estaba convencido de que el London Calling ya no estaría allí. Pero allí estaba, y esta vez conseguí deshacerme por completo de la pegatina. Me llevé el disco hasta donde estaba mi madre y le pregunté tan espontáneamente como pude: – Eh! ¿me puedo llevar esto?
Ella lo miró, se encogió de hombros y dijo: – Sí, claro.
Lo arrojé sobre el carrito, maravillado por haber sido capaza de consumar un crimen perfecto.
Todavía tengo aquel disco. Se pueden distinguir las huellas de mis uñas en la portada, en la zona donde horadé el rectilado para atacar el adhesivo de EXPLICIT CONTENT. Me gusta que ese rastro siga estando allí. Es la prueba de que el disco no sucumbió tan fácilmente. Yo era como el personaje de Tim Robbins en Cadena Perpetua, que cava lentamente su camino rumbo a la libertad con un martillo, desmenuzando el muro, con la esperanza de que el alcaide no lo advirtiera.
Me acuerdo de lo alucinado que me sentí cuando por fin pude escuchar a los Clash. Aquella no era la clase de música que te comprabas, escuchabas unas cuentas veces, devolvías a la estantería y de la que luego te olvidabas. Era contrabando. Cada vez que depositaba el London Calling sobre un tocadiscos, la sensación de peligro se podía cortar con tijeras. Estaba bastante seguro de que un equipo de las fuerzas especiales iba a derribar la puerta de mi dormitorio para llevarse el disco.
Seguro que en muchas muchas ocasiones has escuchado o leído la frase “todo lo bueno en exceso es malo.” O sentencias más o menos similares que difunden el mismo mensaje. A estas alturas de la película esta ya es una afirmación más que trillada. Pero en algunas cuestiones parece que la sabiduría que desprende la frasecita de marras no queda suficientemente clara.
A nivel comercial es lógico que pongamos al cliente en el centro de todo. Buscamos su satisfacción y casi todo lo que hacemos suele tener como foco al cliente. Por ello no es de extrañar que la orientación al cliente sea una de las elecciones más frecuentes entre los valores que dicen poseer miles y miles de empresas. Hasta aquí todo correcto, ¿verdad?
Pero… ¿y si el exceso de este loable objetivo escondiera aspectos negativos? La línea que separa la orientación al cliente del vasallaje puede ser muy delgada. No son pocos los comerciales que terminan sufriendo una especie de síndrome de Estocolmo donde priorizan las necesidades de los clientes sobre las de su propia empresa. Por Dios!!! Ya, su sueldo sale del cliente. Pero a través de la empresa, ¿no? Últimamente me estoy encontrando con empresas donde los comerciales afirman, sin rubor alguno, que algunas de las operaciones comerciales que cierran son deficitarias para su empresa. Si no existe una contabilidad analítica mínima que descubra el pastel, en muchos casos estas ventas ilegítimas pasan desapercibidas entre otras que sí logran beneficios. Cuando sí existe un procedimiento que alerta sobre estas ventas “malsanas”, los comerciales tratan de convencer a sus superiores sobre la realización de la transacción con argumentos grotescos que muestran claramente esta orientación al cliente mal entendida.
Para colmo, en muchas ocasiones este exceso de orientación al cliente se combina con un verdadero temor al cliente. “Yo no le puedo preguntar eso” o “Uffff, ¿Subirle el precio? Quita, quita, como lo intente se me echa encima” Conectar con el cliente es necesario, es obvio. Pero no debería ser el único motor de la relación comercial. Cuando esta conexión se antepone a todo, es lógico que los comerciales no se atrevan ni tan siquiera a llevarle la contraria al cliente. Y a veces es necesario.
En muchos cursos de atención al cliente, algunos alumnos espetan sin vergüenza alguna que como el objetivo es la satisfacción del cliente, toca decirle que “si” en la gran mayoría de las ocasiones. ¿En serio? ¿”Sí” a casi todo? En realidad, ¿no es lo contrario? La mayoría de los servicios de customer service y de postventa se sustentan en cómo no darle al cliente las soluciones que demanda, que acepte las alternativas que le proponemos (normalmente menos interesantes para él) y que quede -medianamente- satisfecho. Claro que sería fantástico poder decirle que sí al cliente en la mayoría de sus reclamaciones. Pero, en el mundo real, esto es casi una quimera.
Así que tal vez, y solo tal vez, la máxima de “todo lo bueno en exceso es malo” puede que también aplique en la orientación al cliente. Y si no… resintoniza y abandona.
Hace unos días Luisito me hablaba con cierta sorna sobre un artículo que había leído en la revista Forbes. Faltaban pocos días para que su hija Daniela pasara su primer día como scout y Esther, su mujer y con pasado scout, había estado chuleando con el artículo de marras.
“Las 10 razones para contratar a una persona que ha sido scout.” Si, el título ya se las trae, pero espera a leer el subtítulo… “Leer en un curriculum que una persona ha sido scout garantiza que cuenta con unas habilidades clave para el mercado laboral actual.” Y las 10 razones son: sabe trabajar en equipo, es creativo, respeta su escala de valores y su palabra, saber liderar y ser liderado, es empático, valora el esfuerzo, sabe ponerse objetivos y evaluarlos, es generoso, lucha contra la injusticia y es una persona con recursos.
Vaya, tantas consultoras realizando complejos y metodológicos procesos de selección de personal y resulta que la solución es mucho más sencilla. Estaba delante de nuestra narices pero no la veíamos. ¿Cómo podíamos estar tan ciegos? Esther defendía los dogmas del artículo sin llegar a parecerse demasiado a Donald Trump. Y Luis, casi retándome, atacaba el enfoque exponiendo que el paralelismo podría aplicarse a casi cualquier otra conexión. “Si has tocado en un grupo de rock seguro que te habrá ayudado a desarrollar todas esas mismas habilidades.” Desarrollémoslo, ¿no?
1 Sabe trabajar en equipo. ¿Qué demonios piensas que es un grupo de rock? No sabrá ”montar una tienda de campaña ni organizar un campamento de verano para 200 niños de forma voluntaria” Pero… ni falta que hace. Pero de forma voluntaria se mete en un local de ensayo de 8 m2 con otros 3 o 4 inadaptados, apestando a sudor y a toxicidad y, todos juntos, logran componer y darle estructura a algunas grasientas tonadas de sucio rock´n´roll. ¿Trabajo en equipo, no?
2 Es creativo. Si crees que improvisar techos ante tormentas imprevistas es creatividad… ve un día a un local y descubre cómo logras empezar a ensayar en solo media hora cuando 30 minutos antes has descubierto que la semana pasada dejamos el aire acondicionado encendido y que tus 8 m2 tienen 5 dedos de agua apestosa.
3 Respeta su escala de valores y su palabra. “Esta canción es una mierda y no la volveremos a tocar más.” “No pienso utilizar el ordenador de Paquito para darle brillo a ese riff. Eso no es punk rock!!” Integridad y palabra. Las reglas de un grupo de rock. ¿Qué pasa que la nobleza, la verdad, la justicia, la solidaridad o el respeto solo pueden desarrollarse dentro de una puñetera tienda de campaña?
4 Saber liderar y ser liderado. Nosotros también tomamos decisiones -¿pagamos el local hoy o nos gastamos la pasta en mandanga?- y trabajamos en varios proyectos a la vez; en algunos de los cuales lidera y en otros es liderado por sus compañeros. “¿Qué os parece este ritmo? ¿mola, no? ¿Podemos meterlo en el puente del tema nuevo?” Tal vez diga una estupidez pero… puede que el consenso, la confianza, la empatía y la cohesión no sean atributos que solo puedan desarrollarse como scout.
¿En serio que es necesario que continúe con las otras seis habilidades “scout”? No tengo nada contra los scout -Dios me libre- simplemente… hay que tener mucha jeta para escribir un artículo así. ¿En serio que TODOS los adultos que han sido scout en su pubertad comparten esas diez habilidades? ¿No será que en lugar de “scout” el periodista quiso poner “scort” y que el corrector del pc le hizo una mala jugada?
PD: ¿Os habéis dado cuenta de que el guitarrista de Steve Wynn es una mezcla entre Ira Kaplan y Mascherano, no?
Hola, holita. Ya he vuelto de vacaciones. Y no, no me puedo quejar sobre los días de descanso. ¿Raro, no? La mayoría de las personas suelen quejarse sobre los pocos días concedidos de asueto. Tengan los días que tengan. ¿Por qué? Pues un poco la respuesta está en el post de hoy. Comienzo.
Es lógico, y hasta comprensible, que los comerciales pidamos más recursos para vender. Si le añadimos al cóctel el enfoque mourinhista ya tenemos el cuadro casi pintado. Cuando vendemos mucho y bien es que somos fantásticos. Y cuando los resultados no son tan buenos somos expertos en encontrar explicaciones (o excusas, llámalo como quieras) que justifiquen la bajada. “Es que la cosa está muy mal … no hay dinero … la competencia tiene mejores precios … tenemos mala imagen … lo que ofrecemos es insuficiente … o la luna está en cuarto menguante.” ¿Os suena la historia?
Y, como toda crítica tiene parte de razón, algunas empresas deciden mejorar su propuesta de valor para que los comerciales tengan mayores opciones para hacer bien su trabajo. Pero, tristemente, a veces la mejora en la propuesta de valor -que inevitablemente suele reducir los márgenes- no siempre conlleva ese incremento en las ventas que compense tamaño esfuerzo. ¿Por qué? Pues, pueden coexistir varios porqués. Les cuento uno que cuando ha aflorado en algún proyecto me ha inquietado especialmente. En ocasiones los comerciales se han acostumbrado tanto a llorar sobre los recursos que cuando los tienen no saben muy bien cómo meterles mano. ¿Suena irónico, no? Que tengamos una mejor propuesta de valor no implica que los comerciales sepan cómo aterrizarla y expresarla para mejorar su capacidad de persuasión y de cierre.
Si lo piensas dos minutos en realidad tiene bastante lógica. Una vez te has acostumbrado a llorar sobre la falta de recursos, casi es más sencillo seguir sin tenerlos y continuar con el lamento eterno. Pero entonces tienes la mala suerte de que te conceden tus deseos (o parte de ellos, no exageremos.) En fin… un sabio proverbio herculano dice que no hay nada más terrorífico que el hecho de que te despojen de tus íntimos y apreciados motivos para escudarte.
PD: Imposible que nadie en su sano juicio pueda quejarse de la preciosa gema de power pop que acompaña el texto.
Ante todo, perdón. Otra vez ha pasado demasiado tiempo entre mi anterior misiva y esta. Sorry. ¿Para que voy a volver a poner excusas varias sobre estas repetidas e imperdonables demoras? Perdón, perdón, perdón… y ya está, ¿no?. Y el Hércules nos ha requerido gran parte de nuestras menguadas fuerzas en las últimas semanas.
Hoy, como despedida antes del descanso veraniego quiero hablaros de mi teoría del 3. Detrás no se esconde la Santísima Trinidad ni nada parecido. Solo es un sencillo recordatorio que ayuda a minimizar errores comunes que cometemos en algunas tareas. Esta sencilla regla nemotécnica no se utiliza para recordar o asociar cosas sino para eludir las generalizaciones, los atajos y las presuposiciones más comunes y erróneas.
Ejemplo 1: “Si un cliente está enfadado, déjale hablar. Ya verás como se desahogará y terminará calmándose él solito.” Piiiiiiiiiiiiiiiii. Error. Sí, hay personas que cuando cuentan cómo se sienten se desahogan y terminan calmándose (tipo 1.) Otros cuando explican su enfado, éste ni va a más ni a menos (tipo 2.) Y también los hay que cuando narran su motivo de ofuscación, al hacerlo, lo vuelven a recordar y van calentándose más y más a medida que lo cuentan (tipo 3.) Con estos últimos más te vale aprender a cortarles de manera delicada.
Ejemplo 2: “Todos tenemos manías pero con la edad éstas se acrecientan y resultan insoportables.” Piiiiiiiiiiiiiiiii. Error. Sí, hay personas que con la edad acentúan sus obsesiones (tipo 1.) Otros cuando van cumpliendo años, sus manías y obsesiones ni van a más ni van a menos (tipo 2.) Y también los hay que con la edad aprenden a minimizar sus obsesiones y manías porque incluso cambian su escala de valores (tipo 3.)
Ejemplo 3: “Es que nuestra competencia nos supera en todo” o al contrario “Nosotros somos mejores que nuestra competencia en todo” Piiiiiiiiiiiiiiiii. Error. Sí, seguro que hay variables en las que somos mejores que nuestra competencia (tipo 1.) Otras en las que somos, más o menos, muy similares a nuestros competidores (tipo 2.) Y también hay otras variables donde, nos guste o no, nuestros competidores nos superan. (tipo 3.)
Ejemplo 4: “Este tipo de cosas les gusta a todos nuestros trabajadores, seguro que les motiva muchísimo.” Piiiiiiiiiiiiiiiii. Error. Sí, seguro que a muchas personas les motiva esa variable. Sea la que sea (tipo 1.) Es más que probable que a muchas personas les de exactamente igual esa supuesta variable motivacional (tipo 2.) Y si, estás en lo cierto, seguro que estás pensando que a muchas personas les desagradará y desmotivará esa variable. (tipo 3.)
¿Cuál es la moraleja? Algo tan sencillo y mil veces repetido de “cada persona es diferente” a menudo se nos olvida cuando, inconscientemente, pensamos que ante un escenario concreto solo habrá una o como mucho dos alternativas. Como mínimo siempre habrá 3 alternativas. Positivo, neutro y negativo. Con innumerables grises entre las grietas de estas 3 opciones. Recordarlo ayuda a mantener una visión objetiva y amplia sobre cualquier tema.
Os contaré un secreto. Cada año imparto formación a una media de 3.000 alumnos. Y seguro que al terminar un año siempre tengo 3 grupos. Siempre. Seguro. Algunos alumnos salen encantados con la experiencia. Les gusta todo lo que hemos desarrollado en clase y están de acuerdo con el 100% de mis ideas. Ya, es un poco raro, rollo Glenn Close en Atracción Fatal. Ni yo mismo estoy de acuerdo con el 100% de mis tonterías (tipo 1.) Otros alumnos, seguramente los más razonables, comulgan con algunas cosas y no lo hacen con otras. (tipo 2.) Y, me guste o no, tendré un porcentaje de alumnos que les desagrada todo lo que hemos visto y sienten verdadero odio o repugnancia ante mi sola presencia. Seguro. Sirven de equilibrio con el grupo 1 (tipo 3.) Mi misión es controlar bien los porcentajes de los 3 grupos y, sobre todo, no atormentarme por tener individuos en el tercero. Ellos también son hijos del mismo Dios y seguramente también habita en ellos un herculano todavía oculto.
¿Y de qué hablaremos? Uno de los temas seguramente será la arraigada quimera universalizada que durante años ha asociado la Fidelización de clientes a su nivel de Satisfacción.
Cada día nos dejan clientes satisfechos porque saben que serán tratados igual de bien en cualquier otro sitio. Invertimos millones de euros en una marca, un producto y un servicio buscando crecer, y solo conseguimos quedarnos donde estábamos. Nuestros clientes están más satisfechos, pero no son necesariamente más fieles. ¿Qué está pasando? Pues que la marca, el producto y el servicio poseen un efecto relativamente bajo en la fidelidad de los clientes!!
“Tienen un gran producto, da exactamente el resultado que decían que daría. Pero la competencia también tiene un gran producto.” “Su marca es de primera clase! Todo el mundo la conoce! Pero la competencia también tiene una marca de primera clase!” “Su servicio es de primera. La verdad es que lo pondría en lo más alto, junto a su competencia.”
Un día descubrimos que los clientes, en general, ven menos diferencias entre nosotros y la competencia de las que vemos nosotros mismos. Ellos no creen que entre proveedores seamos especialmente diferentes. Así que mientras nosotros dedicamos mucho tiempo a insistir en diferencias sutiles, los clientes suelen fijarse primero en las similitudes generales. Esto no significa que no debamos invertir en marca, producto y servicio. Pero al menos en la venta B2B las inversiones que hacemos para construir marcas, desarrollar productos o mejorar el servicio no son el paso final para conseguir la fidelidad del cliente, sino el primero. Es la cuota de entrada para ganar la fidelidad del cliente.
¿Entonces la fidelidad depende del precio? Pues la mayoría de los estudios sobre el tema demuestran que solo un 9% de la fidelidad del cliente es atribuible a la capacidad que un proveedor dado tiene para superar la relación calidad-precio. Si fuese únicamente un tema de precio solo habría un proveedor de cada cosa: el más barato. A menos que esos precios más bajos vayan acompañados de un valor percibido significativamente más alto que la oferta de la competencia, los descuentos de hoy no nos aportarán negocio mañana.
Pero, y aquí está la tecla, muchos de los clientes encuestados en estos estudios que decían que veían muy poca diferencia entre un proveedor y otro en cuanto a marca, producto y servicio, sí que veían unas diferencias enormes en la propia experiencia de ventas, en las entrevistas de ventas que tenían con los proveedores de forma habitual.
Fueron dolorosamente claros sobre este punto. Algunos vendedores, dijeron, malgastaban tanto su tiempo que, al final de la visita, se sentían como si les hubieran robado una hora de su vida, una hora que nunca recuperarían. Por otro lado, esos mismos clientes nos decían que otros vendedores se tomaban el tiempo de ofrecerles una información tan interesante y valiosa, que el cliente habría estado dispuesto a pagar por la entrevista misma.
En otras palabras, los clientes pensaban que algunos proveedores eran un desastre en la experiencia de venta, y otros tenían un valor incalculable. Algunas de las interacciones comerciales les resultan terriblemente irritantes, y otras increíblemente valiosas.
La fidelidad no se gana en los centros de desarrollo del producto, en los anuncios o en las líneas de ayuda gratuitas; la fidelidad se gana sobre el terreno, en las trincheras, durante la visita de ventas!!! Es el resultado de las conversaciones que nuestros vendedores tienen con los clientes cada día. Según la mayoría de los nuevos estudios, el 53% de la fidelidad de los clientes es atribuible a nuestra capacidad para superar a nuestra competencia en la propia experiencia de venta. El resto (47%) se lo reparten entre la marca, el producto y el servicio. Luego más de la mitad de la fidelidad del cliente se debe no a qué vendemos, sino a cómo lo vendemos. Por importante que sea tener unos productos, marca y servicios fantásticos, no sirven de nada si los vendedores no actúan como es debido ante los clientes.
Todos estos aspectos abordan directamente una necesidad apremiante del cliente, que no es la de comprar algo, sino la de aprender algo. Espera que el proveedor le ayude a identificar nuevas oportunidades de reducir costes, aumentar los ingresos, penetrar en nuevos mercados o mitigar el riesgo por medios que ellos mismos todavía no han sabido reconocer. “Deje de malgastar mi tiempo. Desafíeme. Enséñeme algo.” Es una conclusión con mucha fuerza que contradice años de pensamiento y formación en las ventas B2B.
Bajo este prisma, lo que diferencia a los mejores proveedores no es la calidad de sus productos, sino el valor de su información: nuevas ideas que ayuden al cliente a ganar o ahorrar dinero de una manera que ni siquiera sabían que fuera posible.
Seguimos sacándole partido al espléndido libro “Cambia el chip” de Chip y Dan Heath…
Clocky, es un reloj despertador que inventó Gauri Nanda, un alumno del Massachusetts Institute of Technology (MIT). No se trata de un despertador ordinario, ya que tiene ruedas. Pone la alarma por la noche, y cuando suena por la mañana, se escurre de la mesilla, empieza a recorrer la habitación, y le obliga a levantarse para pararlo. Imagínese la escena: andando a gatas por la habitación en pijama, persiguiendo y maldiciendo a un reloj que no para de correr.
El reloj le garantiza que no se dormirá. Y aparentemente es un temor bastante común, ya que en sus dos primeros años en el mercado, se vendieron más de 35.000 unidades, a 50 dólares cada una (a pesar de que el marketing fue mínimo).
El éxito de este invento dice mucho de la psicología humana. Lo que demuestra, fundamentalmente, es que padecemos esquizofrenia. Una parte de nosotros, nuestro lado racional, quiere levantarse a las 5.45, para tener tiempo suficiente para ir a correr antes de ir a la oficina. La otra parte, el lado emocional, se despierta en la oscuridad de la mañana, dormitando bajo el calor de las sábanas y las mantas, y lo único que quiere es dormir unos minutos más. Si, como nos pasa a nosotros, su lado emocional tiende a ganar estos debates internos, usted podría ser un cliente potencial del Clocky. Lo bueno del reloj es que permite que el lado racional se imponga al lado emocional. Es simplemente imposible quedarse acurrucado bajo las sábanas cuando un despertador desobediente no para de dar vueltas por la habitación.
La esquizofrenia es algo que llevamos muy adentro, pero no pensamos mucho en ello porque estamos acostumbrados. Cuando empezamos un régimen, nos quitamos de en medio los Cheetos y las Oreo porque nuestro lado racional sabe que cuando nuestro lado emocional tiene un antojo, es muy difícil que seamos capaces de controlamos. La única solución posible es eliminar totalmente la tentación. (Por cierto, un estudiante del MIT se haría de oro si diseñara unos Cheetos que se desintegraran cuando la gente estuviera a régimen.) La conclusión inevitable es ésta: nuestro cerebro no tiene una sola mente.
En psicología, la sabiduría convencional afirma que en el cerebro hay dos sistemas independientes que funcionan simultáneamente. Por una parte está el lado emocional. Es nuestra parte instintiva, la que siente dolor y placer. Por otra, está el lado racional, también conocido como sistema consciente o reflexivo. Es la parte que delibera y analiza y mira hacia el futuro.
La tensión que existe entre ambos se entiende perfectamente con una analogía que utilizó el psicólogo de la Universidad de Virginia, Jonathan Haidt, en su maravilloso libro The Happiness Hypothesis.Haidt dice que nuestro lado emocional es un Elefante y nuestro lado racional es su Jinete. Encaramado sobre el Elefante, el Jinete sujeta las riendas y parece ser el líder. Pero el control del Jinete es precario porque es muy pequeño comparado con el Elefante. Cada vez que el Elefante, de seis toneladas, y el Jinete difieran con respecto a la dirección a seguir, el Jinete perderá. No tendrá nada que hacer.
Muchos de nosotros estamos muy familiarizados con situaciones en las que nuestro Elefante se impone a nuestro Jinete. Seguro que lo habrá experimentado si alguna vez se ha dormido, ha comido demasiado, ha llamado a su ex a media noche, ha dejado de hacer algo que tenía que hacer, ha intentado dejar de fumar y no lo ha conseguido, no ha ido al gimnasio, se ha enfadado y ha dicho algo de lo que se arrepiente, ha dejado sus clases de inglés o de piano, se ha negado a hablar en una reunión porque tenía miedo, etc. Menos mal que nadie lleva la cuenta.
La debilidad del Elefante, nuestro lado emocional e instintivo, está clara: es perezoso y caprichoso, normalmente prefiere la gratificación inmediata -un helado- a la gratificación a largo plazo -estar delgado-. Cuando los esfuerzos de cambio fracasan, suele ser culpa del Elefante, ya que el tipo de cambio que queremos suele implicar sacrificios a corto plazo para obtener compensaciones a largo plazo. (Recortamos gastos hoy para tener un mejor balance de situación el año próximo. Evitamos el helado hoy para tener un cuerpo mejor el año próximo.) Los cambios suelen fracasar porque el Jinete simplemente no puede mantener al Elefante en el buen camino para llegar al destino.
El ansia del Elefante por la gratificación inmediata es lo opuesto a la fortaleza del Jinete, que tiene capacidad para pensar a largo plazo, planificar, pensar más allá del momento (todas esas cosas que su mascota no puede hacer).
Pero lo que tal vez le sorprenda es que el Elefante también tiene fortalezas enormes y que el Jinete tiene debilidades muy serias. El Elefante no siempre es el malo. La emoción es el territorio del Elefante. Amor, compasión, simpatía y lealtad; el instinto animal que tiene de proteger a sus hijos del dolor. Ése es el Elefante. Ese dolor tan agudo que siente cuando necesita defenderse. Ése es el Elefante.
Y más importante: si está contemplando un cambio, el Elefante es el que consigue que se hagan las cosas. Para progresar hacia un objetivo, tanto si es noble como si no, hay que tener la energía y la determinación del Elefante. Y esta fortaleza es el reflejo invertido de la gran debilidad del Jinete: que no deja de darle vueltas a las cosas. El Jinete tiende a analizar y a pensar excesivamente en las cosas. Es muy probable que conozca gente con los problemas del Jinete: un amigo que se puede pasar 20 minutos pensando qué va a cenar; un colega que puede pasarse horas pensando en nuevas ideas y que no parece capaz de llegar a ningún sitio.
Si quiere que las cosas cambien, tiene que apelar a ambos. El Jinete aporta la planificación y la dirección, y el Elefante aporta la energía. Por lo tanto, si llega a los Jinetes de su equipo pero no consigue llegar a los Elefantes, su equipo tendrá comprensión sin motivación. Si llega a los Elefantes pero no a sus Jinetes, tendrá pasión sin dirección. En ambos casos, los errores pueden resultar paralizantes. Un Elefante reticente y un Jinete que piense demasiado pueden hacer que no se produzca ningún cambio. Pero cuando los Elefantes y los Jinetes van al unísono, el cambio se puede producir fácilmente.
Si el Jinete y el Elefante no coinciden en el camino a seguir, hay un problema. El Jinete puede seguir su camino temporalmente, puede sujetar las riendas con la suficiente fuerza para someter al Elefante. (Cada vez que utiliza la fuerza de voluntad, hace exactamente eso.) Pero el Jinete no puede ganar la batalla a un animal tan enorme durante mucho tiempo. Simplemente acaba exhausto.
Eduardo Rosser 