It’s hard to love blindly

Pues eso, es difícil amar ciegamente. Vamos a ampliar el sentido de la frase para que esto no parezca un melodrama romántico. La sentencia abre la perspectiva a algunos escenarios que podemos encontrarnos en numerosas empresas. ¿Si? Claro.

El amor ciego -aportar sin pedir nada a cambio- es tan bonito como irreal. Salvando las dos excepciones obvias (los hijos y el Hércules CF) en el resto de afectos solemos pedir algo a cambio. Aunque no se verbalice, a nuestra pareja, a nuestros amigos y a nuestros familiares les ponemos condiciones. La afectividad es mutua o no suele darse. Pero no solo pedimos afecto, a veces también pedimos respeto, empatía, consideración, etc. Incluso a nuestros clientes les ponemos condiciones. La mínima, que paguen. Las relaciones tienen un precio a pagar y quien no lo paga normalmente las pierde. El problema es que no siempre queda claro cuál es el precio a pagar. Y esa confusión puede ser letal.

En el trabajo a veces nos equivocamos con el precio de la “relación”. Muchas personas creen que cobran por trabajar. Pero en realidad deberían cobrar por trabajar bien. En muchos cursos de dirección para mandos intermedios nos encontramos con este problema. Y entonces surge sinuosa la alegoría de los dos armarios.

Los mandos suelen empezar el asunto con el manido “no tenemos herramientas”. Y continúan… “nuestros jefes no se atreven hacer nada al respecto. Tal vez tampoco pueden. Recursos Humanos conoce el tema pero tampoco interviene. Ni sanciones, ni despidos, ni siquiera advertencias. Y así es difícil gestionar a los acomodados.”

En parte tienen razón. Si te mandan al frente sin armas en realidad no vas a combatir, vas a morir. Pero solo tienen razón en parte. Caminan hacia el frente a través de un largo y estrecho pasillo que tiene armarios a ambos lados. Tratamos una y otra vez de abrir el armario de la derecha (advertencias, sanciones, despidos, degradaciones jerárquicas, …) pero nunca tendremos las llaves de ese armario. Ni siquiera está muy claro si alguien posee esa llave. Y al mismo tiempo, y sin saberlo, tenemos las llaves del armario de la izquierda. Y ahí también hay herramientas, aparentemente menos poderosas pero en la operativa del día a día mucho más sencillas de utilizar. Esas herramientas se basan en dos conceptos sencillos: gestión de prioridades diversas y, flexibilidad (tanto decir SI o NO, como hacer la vista gorda o no).

Cuando se logra que los mandos dejen de mirar con ansiedad el armario perennemente vetado, abran el que poseen las llaves y empiecen a utilizar sus herramientas con sentido, es asombroso el cambio radical tanto en ellos como en sus subordinados. Aquí la palabra claves es “con sentido.” Abordaremos este asunto en próximas entradas. Al fin y al cabo es una manera sencilla de aterrizar operativamente hablando el tan manoseado concepto de motivación. Y sin necesidad de abrir todavía el delicado, laborioso e incluso peligroso melón de la “gestión por competencias.”

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